对于整天想着或者正在开展股权激励的老板们,“做股权激励,老板应该要出多少股份?”这个问题很多人都关心,如何确定股权激励的总量?被激励个人应该分得多少股权?

总的来讲,确定股权激励数量的这个事儿,分成两个层面,一是总量,二是个体数量。前者解决的是股东与激励对象之间公平性的问题,后者解决的是激励对象之间公平的问题。

如何确定股权激励总量?

需要考虑以下因素

1、资本战略

如果考虑未来要引入战略投资者,一般创始人经过3-4轮的融资,个人股份持有比例从降低到个位数是很正常的。一旦过度稀释,不仅老板本人的控制权不保,也会让股权激励失去力度。因此,在确定股权激励总量之前,老板心里必须思考几个问题:在未来我打算拿出多少股权来进行几轮融资?到时候我的股权会稀释到什么程度?股东层的其他成员呢?以此为警戒线,来调整总量。

2、控制权

在初创期跟发展期,正和建议采用虚拟股来做股权激励(即只有分红权,没有表决权所有权等),但企业发展成熟,老板身边一定有忠心耿耿的团队伙伴一路相伴,老板如果想要对这帮“老兄弟”进行更好的激励,应当采用135渐进式激励法,让他们成为真正的终身伙伴。

这时候就会从虚拟股涉及到注册股,也就是要去工商局进行注册变更的话,那就可要慎重了,公司股份的几条生死线是每个企业家要时刻牢记的:企业股权生命线!

3、薪酬组成

这一点说白了就是看激励对象当前拿多少,如果本身就已经是高薪了,那么再给予高额的股权激励,实在是有钱任性的做法;但企业大部分情况应该是:之所以股权激励,实际上很多时候激励对象的薪酬并不是非常的令人愉快,或者说目前的分钱机制是有问题令他们不满的。因此,这个时候就要考虑到激励对象预期创造的价值和收入是否成正比,那么就要常规薪酬+股权激励收入的总和来进行计算;

4、未来的人才预留

随着公司发展,势必要不断的有新鲜血液进来,因此,很多企业在进行股权激励的时候,实际上是首先预估了未来3-5年大致的企业发展思路,预计可能会有多少精英的加入,然后从总体上有个股权的规划,再从这里面拿出一部分,作为本次股权激励计划;

目前很多创业公司,在一开始股权设计的时候都会预留期权池或者在股东协议中协商如果出现股东一致认可的优秀人才,每位股东需要稀释多少股权用来绑定牛人。

5. 最后,人力资本依附性

意思就是你这个企业的发展,是因为人才,还是因为占据了某些资源(前些年的山西煤老板),如果是前者的话,相应的激励总量也会大一些(少了人家不来啊)。

最后,另外说一句,对于激励对象来讲,关心的是分红收益,而并非是控制权,因此,与其强调比例,更重要的是要计算股份数量,因为如果从ROE的角度(净资产回报率)的角度,激励对象更容易明白一件事情:到底手上的这些股份(虚拟股份)能换来多少真金白银。

具体到个人应该分得多少股权?

需要考虑以下因素

总数定了,那么具体到每个人能够分得多少数量的股权呢?可以从以下几个方面来衡量:

1.岗位:重要性

大家要始终记得一件事情,进行股权激励(储蓄-股票参与计划之类的除外),绝大多数的目的,都是希望激励对象在拿到股份之后,能够想股东之所想、急股东之所急,从而为企业创造出更大的价值,实现企业与个人的共赢。别忘了,很多时候,这个人能够做出多大的贡献,有一个前提条件,那就是要处于相应的岗位之上,因为岗位代表了职责、代表了权限、代表了资源,就好比厨师要做出好的菜,首先你要让他当厨师的道理一样。这就意味着,如果激励对象的岗位出现了调整,相应的持股数据也应有所调整。(具体要看激励方式和相应的持股约定)。

2. 个人不可替代性:重要性

有一些人,在的时候,我们并不去珍惜,直到失去后才追悔莫及,如果能够再给我们一个机会,我们一定回去挽留,不是么?身为老板,可以在脑海里盘点一下,有哪些岗位,一旦人员流失,至少在三个月之内无法找到合适顶替的人员,或者是能力,或者是对本企业的了解,或者是在企业内的威望,那么这些人一定是要被纳入到股权激励的范围当中的。

3. 个人破坏性:重要性

对,你没看错,就是个人破坏性。担心客户资源流失、担心核心秘方泄露、担心核心技术被山寨、担心公司的黑幕被曝光(最好没有黑幕,或者不那么黑),在股权方案中都应该考虑到有可能“点火”的人,并不是说股权激励是万金油,但如果股权计划处理不好,有可能会成为“导火线”。中国股权激励权威导师单海洋老师曾说过:“管理企业,其实就是管理人性。”人性有善恶,所以股权激励的方案必须有进退出机制,让员工为了成为被激励对象而努力,因为被激励而荣幸,同时加大退出的成本;

4. 竞争对手给出的条件:重要性

老板要思考一个问题,很多情况下,产品的市场定价,其实是由竞争对手给制定出来的。因为对于消费者来讲,他有的是需求,而在可以选择的条件之下,自然是选择性价比较高的产品和服务了,这个时候,你想定高价也不可能——除非是两桶油。因此,如果你企业的几名关键性人才,在市面上有着公认的价格,那你就要给予或者至少许诺在未来有相应的价值回报(大家可以看看马云“忽悠”蔡崇信加盟阿里巴巴的案例);

5. 工龄:重要性

俗话说,没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳。其实,对于这部分激励来说,与其说是发放给激励对象的,不如说是发给老板自己良心的和给其他员工看的。

但是华一必须强调的是:股权激励不是针对过去的贡献而进行的激励,而是用未来创造的财富来激励当下的员工。传统的激励制度、分红制度为什么效果不好?为什么有的员工甚至拿了分红转身就走?

老板最大的失败就是不会分钱!论功行赏只会助长一些人的不满情绪,危害团队内的和谐氛围。

6. 个人职称与学历:重要性

大多数人都理解的是,是骡子是马,拉出来遛遛,但对于一些高新技术企业,很多时候,学历、职称从概率上来讲,还是能够代表着一定的个人水平的,特别是当企业内部组织、薪酬、评价机制不是很完善的情况下,这个时候,国家给出的这个“评价标准”可以作为参考。

7. 老板的视野和格局:重要性+∞

一个股权激励计划实行的成功与否,其源头来自于大股东,也就是老板的初心。如果是本着利益分享,将蛋糕做大的初衷,那么在整个方案的设计过程中,一定会站在激励双方的角度来思考问题,最终的效果一定不差,如果出现问题,也只能是技术上,但如果一开始就动机不良,或者勉为其难,那么最后的结局很可能不欢而散或者是对簿公堂。因为,股权激励只是第一步,对于很多公司来说,尤其是非上市公司来说,激励对象真正能拿到多少分红,还要看账目是否清晰、透明,税后利润中拿出来分红的比例有多少,因此,股权激励方案的执行只是第一步。